دوست داشتم با “بیل کمپل” در پارک ساعی قدم بزنم
علیرضا کیان‌پور مدیرعامل:
اغلب شرکت‌های با نوآوری بزرگ و مشتریان شاد، روی لبه (Edge) راه می‌روند.
مهم‌ترین دغدغۀ مدیران عامل شرکت‌ها این است که بتوانند نیروی خوب جذب کنند و نیرویی را هم که دارند نگه دارند. متاسفانه جدا از مهاجرت متخصصان ما به دیگر کشورها، نرخ جابه‌جایی نیروی کار میان شرکت‌های داخلی هم بسیار زیاد است. کابوس شبانۀ مدیران عامل موضوع منابع انسانی است؛ به اعتقاد من حتی از مباحث مالی و استراتژی هم مهم‌تر است. موضوع دومی که اتفاقاً ارتباط تنگاتنگی با منابع انسانی دارد، نوآوری است انگار این دو با هم دو قلو هستند. آنچه خواندید آغاز گفت‌وگوی ما با علیرضا کیان‌پور مدیرعامل گلرنگ سیستم است. با او دربارۀ موضوع نوآوری گپ زدیم.
آیا خودتان را نوآور می‌دانید؟
اگر از من بپرسید بیشتر خودت را نوآور می‌دانی یا خلاق؟ می‌گویم خودم را بیشتر خلاق می‌دانم تا نوآور. آقای ویکی تندایی (Viki Tendayi) در کتاب استارتاپ سازمانی می‌گوید نوآوری چیزی است که در نهایت تبدیل به ارزش می‌شود؛ خلاقیت اما نوعی از ایده‌پردازی است که الزاماً برای مشتری خلق ارزش نمی‌کند. صادقانه اگر بخواهم بر اساس این تعریف دربارۀ خودم نظر بدهم باید بگویم نه، من آنقدرها نوآور نیستم، اما خلاق شاید. خلاقیت برایم مهم است. خلاقیت در حوزۀ فرایند را دوست دارم و گاهی خُرده خلاقیت‌هایی داشته‌ام و فرایند سازی هم کرده‌ام؛ مثل همین نوآوری گلرنگ سیستم.
آیا برای نوآور بودن باید شبیه استیو جابز و ایلان ماسک باشیم و در همان حد نوآوری کنیم؟
این موضوع بر می‌گردد به نوع نگاه شما؛ اینکه در زندگی شخصیتان تا چه اندازه واقع‌نگر و کماگرا هستید. اصولاً ما در بازار فناوری، یک نوآوری داریم و یک تئاتر نوآوری؛ که با هم متفاوت هستند. من تئاتر نوآوری را کنار می‌گذارم. سر و صداهایی که از منظر نوآوری انجام می‌شود و شاید اگر به کُنه ماجرا دسترسی داشته باشید و بدانید پشت صحنه چه می‌گذرد، می‌فهمید واقعاً بخشی از آن تئاتر نوآوری است. به قول فرنگی‌ها، در پایان روز نه ارزشی خلق شده، نه مشتری خوشحال یا راضی‌تر است. اما خب سرو صداهایی بوده؛ بسیاری از شرکت‌ها آشپزخانۀ کثیفی دارند اما ممکن است ویترین تمیزی داشته باشند. من همیشه می‌گویم یک ویترین شیک چیده‌اند، اما معلوم نیست آن پشت توی انبار چه خبر است. بنابراین نمی‌توان میزان نوآوری را اندازه گیری کرد. ما آدم‌هایی داریم که نوآور و کارآفرینِ شخصی هستند. بعضی‌ها هم نوآور شرکتی هستند. کسانی مثل استیو جابز، ایلان ماسک و… تعدادشان در جهان بسیار کم است. آنها خیلی استثناء و خاص هستند. نوآوری ممکن است متشکل از قطعات کوچکتری باشد و هرکس یک قطعه را کامل کند. مثلاً ما محصولی را به مشتری می‌دهیم؛ یک نفر ممکن است در محصول نوآوری کند و نفر دیگر در مدل کسب و کار آن محصول، نوآوری داشته باشد. سر جمع می‌شود فرایند یا محصولی نوآورانه که هر بخش آن را یک نفر انجام داده است. بعضی‌ها نوآوری در فرایندهای سازمان را نوآوری نمی‌دانند و فکر می‌کنند تنها کسانی که یک استارتاپ راه اندازی کرده اند بسیار نوآورند. هیچ ملاک مطلق و شفافی وجود ندارد. بسیاری از نوآوری‌های بزرگ محصول کار چند نفر است و در دراز مدت به عنوان مثال‌های شاخص نوآوری از آنها یاد می‌شود.
نوآوری را بیشتر اتفاق می‌دانید یا فرایند؟
اصولاً نوآوری با اختراع و خلاقیت متفاوت است. نوآوری نمی‌تواند خیلی اتفاقی باشد. خلاقیت و اختراع جنس شهودی دارند و ممکن است یک نفر در اثر یک اتفاق، به چیزی برخورد کند؛ مثل خیلی از اختراعات دنیا که از جنس اتفاق بودند و پیش از آنها فرایندی وجود نداشته است. من احساس می‌کنم بسیاری از چیزهایی که در نهایت تبدیل به ارزش برای مشتری می‌شود اغلب سیستماتیک است. در واقع نوآوری سیستماتیک وجود است. در نوآوری سازمانی ممکن است شما آدم‌های نوآوری هم داشته باشید، اما ممکن است خروجی نداشته باشند. چرا چون زمینه و فرایند لازم برایشان وجود ندارد. نظر من این است که برای نوآوری فرایند، سیستم و پلتفرم لازم است. بر همین اساس معتقدم نوآوری ناشی از یک اتفاق نیست، محصول فرایند است برخلاف اختراع، ابداع و خلاقیت.
پس نوآوری نیازمند ساز و کار و دیسیپلین خاص خودش است؟
سوالتان بسیار چالشی است و به راحتی می‌تواند آدم را گیر بیاندازد. چون هر طرف را بگیری، طرف دیگر احتمالاً نقدهای تند و تیزی خواهد داشت. نوآوری آیا دیسیپلین دارد؟ خب این که نوآوری نیست. شما وقتی از دیسیپلین و نظم صحبت می‌کنید یعنی یک سری کارها را نباید انجام دهید. از آن طرف، اگر بگوییم هرکاری دلت خواست بکن، خب دیگر به فرایند نگاه نمی کنیم و زمین بازی را برای آدم‌ها خیلی باز می‌گذاریم. در چنین زمینی احتمالاً کسی به راحتی نمی‌تواند گل بزند. شما را ارجاع می‌دهم به نوشته‌های جردن بی.پیترسون Jordan B. Peterson)) ایشان در کتاب از بی‌نظمی به نظم می‌گوید اغلب شرکت‌های با نوآوری بزرگ و مشتریان شاد، روی لبه(Edge) راه می‌روند. نه آنقدر منظم و با دیسیپلین هستند که دست و پایشان بسته شود و نتواند خلاقیت و نوآوری داشته باشد و نه آنقدر بی نظم که مشخص نباشد این نوآوری طبق چه فرایندی انجام می‌شود. لبه (Edge) همان جایی است که بیشترین خلاقیت و نوآوری در آن اتفاق می‌افتد.
چقدر نوآور بودن آموزش دادنی و چقدر ذاتی است؟
گمان من این است که بخشی از خلاقیت ذاتی و بخشی اکتسابی است. اگر شما در یک محیط خلاق باشید، خود به خود وادار به خلاقیت می‌شوید. اما در نوآوری واقعاً خیلی چیزها آموزش دادنی است. شما می‌توانید افراد نوآور را پرورش دهید و تربیت کنید. اما در حوزۀ خلاقیت‌های فردی فکر می‌کنم مثل باقی خصلت‌های انسانی، بخشی از آن مادرزادی و ذاتی است.
چه شد که ما در گلرنگ سیستم به سمت نوآوری رفتیم؟
دو دلیل داشتیم؛ از دو جهت ما در گلرنگ سیستم به قول نسیم نیکلاس طالب در وضعیت”پوست در بازی” بودیم. مشتری از ما راضی نبود، همکارانمان هم از فضای کاری چندان راضی نبودند. بنابراین نوآوری را مثل نوش دارویی دیدیم که می‌توانست حال هر دو گروه را خوب کند. ما اگر می‌توانستیم در محصولات خلاقیت و نوآوری داشته باشیم، مشتری قطعاً احساس بهتری پیدا می‌کرد. کما اینکه یکی از محصولاتی که از دل شاتل نوآوری گلرنگ سیستم بیرون آمد، محصول فرایند کاوی ما از مجموع فعالیت‌ها و دورهمی‌های نوآوری بود. برای شروع فکر کردیم پنجشنبه‌های یک هفته در میان که قبل از سال تعطیل بود را به موضوع دورهمی اختصاص دهیم و بچه‌ها بیایند دربارۀ نوآوری حرف بزنند. خود این حرکت از جنس نوآوری بود؛ نوآوری در فرایندهای کاری. چند تا ایدۀ خوب محصول همین دورهمی‌ها بود و ” فرایندکاوی” یکی از همان‌ها بود. دوم از منظر منابع انسانی بود. سازمان‌ها یک جایی باید خودشان را زنده نگه دارند و یک جایی باید تلاش می‌کنند. ما احساس کردیم بچه‌ها برای شادتر بودن به فضایی نیاز دارند که بتوانند کارهایی را که دوست دارند انجام دهند. برای همین شاتل راه‌اندازی شد.
شما 24 ساعت زمان دارید که هر کاری دلتان خواست انجام دهید. کارهایی که در حالت عادی امکان انجام دادنش وجود ندارد از این زمان را چطور خرج می‌کنید؟
نصف روز را دلم می‌خواست در پارک ساعی با “بیل کمپل” مربی تریلیون دلاری قدم می‌زدم. او تمام بعد از ظهرهایش پر بود هر روز 2-3 ساعت پیاده‌روی می‌کرد و با مدیران سلیکون ولی گپ می‌زد و به آنها مشاوره می‌داد. بعد ناهار را تنها با خودم می‌خوردم. نصف روز دیگر را هم دوست داشتم دستیار “ساتیا نادلا” مدیرعامل اجرایی شرکت ماکروسافت باشم.